Geopolítica y Realidad

JASP RT¿Cuál es la realidad de la tensión que se está viviendo contra Rusia… o como consecuencia de sus acciones? ¿Es la OTAN responsable de la escalada armamentística? ¿Qué puede ocurrir en el escenario internacional con las políticas de la nueva administración de Donald Trump? ¿Tiene razón Vladimir Putin con sus quejas ante esta nueva guerra fría en ciernes? ¿Hay riesgo de que derive en un conflicto abierto?

Estas y muchas otras cuestiones, en el debate emitido por el canal RT en Español, analizadas junto con el analista Pablo Gato, y por mí mismo como experto en geopolítica, y que podéis ver en el siguiente enlace:

PROGRAMA “EL ZOOM”: AMENAZA FANTASMA

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HOUSE OF TRUMPS?

¿Es Donald Trump un exaltado dictador, o simplemente un negociador agresivo?

Las últimas noticias que llegan de Estados Unidos parece ser que nos muestran un Presidente exaltado, irrespetuoso y dictatorial, pero, ¿realmente es así, o simplemente estamos asistiendo a una modificación de la política tradicional y su transformación en un proceso de negociación?

Mostremos los escasos hechos que tenemos hasta ahora. Trump ha firmado una serie de decretos presidenciales que han soliviantado a la opinión pública estadounidense y mundial (proteccionismo, cierre de fronteras, redefinición de la defensa de EEUU, etc..). Todos ellos desbaratan los frágiles acuerdos internacionales conseguidos durante los años anteriores desde la Segunda guerra Mundial y, de aplicarse literalmente, desde luego que lo harán, pero… ¿será así?

Si analizamos los hechos bajo el prisma de las normas de la negociación, que se basan en la exposición de las posturas de los negociadores para, poco a poco ir cediendo hasta que se llega a un acuerdo satisfactorio para ambos, las cosas no parecen tan simples.

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Un negociador agresivo (como podría ser Trump, o el dueño de un bazar turco), suele exponer directamente unas propuestas de máximos claramente inaceptables para la otra parte, que se verá obligada a exponer también sus propuestas… pero si no está preparada para este tipo de negociaciones, no sabrá cuánto puede ceder o exigir, permitiendo al primero obtener más ventajas que si hubiera presentado directamente una propuesta más moderada.

Es el caso del regateo en un bazar turco, donde el buen negociador es capaz de obtener un precio cercano al justo, mientras que el malo no obtendrá nunca un buen producto a bajo precio.

Parece ser que ésta es la política de Trump en estos momentos iniciales de su mandato, sobre todo en el aspecto de la inmigración. Veamos, su primer paso ha sido la prohibición de entrada de extranjeros en el país; después ha aclarado que “es una pausa temporal para revisar el programa de refugiados y visados, necesario desde hace tiempo”; y a la vez, aporta los resultados de unas encuestas, que afirman que un porcentaje muy alto de ciudadanos está de acuerdo con sus políticas sobre la admisión de extranjeros.

Es decir, ha lanzado su propuesta de máximos (el precio inaceptable por la alfombra), apoyada por unas encuestas (la presunta gran calidad de la confección), y ahora, el decreto debe negociarse y aprobarse en el Congreso Norteamericano, donde obtendrá validez (la discusión del precio justo para ambas partes).

Es decir, todo este proceso es una negociación agresiva, donde en lugar de declarar que hay que revisar las condiciones de entrada en el país, se ha comenzado con una prohibición, para a partir de este punto, negociar desde una posición de fuerza.

Nada que no expliquen las normas básicas de la Negociación.

Y, por cierto, ¿recuerdan que Trump publicó en 1987 un superventas llamado “El Arte de la Negociación”? Y Donald Trump es un hombre controvertido, polémico y en apariencia, inflexible y duro. Pero a la hora de hacer negocios, ha demostrado ser una persona con una mente excepcionalmente racional.

Parece ser que solamente está aplicando en la política lo que ha realizado toda su vida en el mundo empresarial. ¿O no?

Curso de Inteligencia Cognitiva

CInCoInfo

La información, su procesamiento y su tratamiento, son importantes en cualquier ámbito, profesión y actividad.

El Curso de Inteligencia y Cognición se basa en la concienciación, potenciación, desarrollo y ejercitación de las capacidades cognitivas (procesamiento de la información) y cognoscitivas (comprensión), para la obtención de información y la elaboración de inteligencia.

CinCo

El Curso está basado en actividades prácticas, combinando algunas sesiones teóricas. Estas actividades tienen aplicación en todos los ámbitos diarios y en cualquier entorno profesional, y personal, no solamente en el mundo de la seguridad y la defensa.

En la jornada de desarrollo del Curso CInCo, se realizarán actividades centradas en: la atención, la deducción, la inducción, la memoria, los sentidos, la coordinación, la percepción, el análisis y la capacidad de síntesis, entre otras.

CInCo es un reto a nuestra mente, a nuestras capacidades cognitivas y a nuestras habilidades.

¡¡No puedes perdértelo!!

Toda la información ampliada sobre el Curso, el contenido, y los datos de contacto, están en el folleto adjunto en el enlace ut supra CInCoInfo

Cena Coloquio YIHADISMO

Marte &  Minerva empieza una nueva serie de actividades con un formato de Cenas Coloquio, en un ambiente exclusivo en un confortable reservado del restaurante Los Galayos, y donde se aplicará la llamada regla de Chatham House para poder disfrutar de un debate abierto y sin cortapisas más allá de lo marcado por tal regla.

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Comenzamos con un tema tan poco conocido de manera real y clara, como lo es el Yihadismo, precisamente hablando de sus mitos y realidades, con un coloquio que será dirigido por nuestro Asociado Fundador, don Manuel González Hernández, el cuál es todo un reconocido experto en esta materia. Ha sido llamado por infinidad de medios nacionales de radio y televisión, y ahora  ofrece esta posibilidad a todo aquel interesado en una opinión profesional sobre uno de los mayores problemas globales que existen en estos momentos.

Anticiparnos para vencer

Si la iniciativa en la empresa, y en cualquier ámbito de actuación, estuviera respaldada por trabajo, conocimiento, experiencia  y suerte,  lógicamente habría más probabilidad de resultados favorables, sin embargo, hace falta algo más y ese algo más es la  habilidad de previsión.

Pero… ¿qué es la previsión? Aquello que se sabe o se conoce de forma anticipada o antes de suceder. También puede definirse como lo que se supone que pasará ante unas variables o constantes similares, es decir, ante la repetición de un mismo patrón. Esta capacidad de previsión es lo que nos permitirá  anticiparnos a distintas situaciones y lograr objetivos.

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Hoy en día estamos ante un mapa de conflictos bélicos, políticos, empresariales y sociales que, aparentemente, derrumban muchos planteamientos de antaño, pero hay que tener presente que los problemas se disfrazan,  si bien su sustrato y solución pueden  ser los mismos y repetir pautas.

Por esta razón, estar alerta es fundamental, y tratar de ver más allá, de anticiparse a los hechos y actuar en consecuencia, es una meta a conseguir, si no perderemos cualquier guerra sea del tipo que sea, y peor aún, perderemos la paz.

Confiemos en nosotros, intentemos tomar perspectiva en cualquier batalla  y ser  capaces de acudir a quien nos proporcione aquello de lo que carecemos para estar preparados ante todo y para todo.

¿Quieres aprender de verdad? Estudia los fracasos ajenos (y evitarás los propios)

Muchas veces se expone que el fracaso te ayuda a no cometer errores y que la mejor experiencia de gestión es un gran fracaso.

Esta frase tiene mucho de verdad, y es cierto que un fracaso te vacuna contra posibles errores futuros, pero hay algo bastante más útil que el fracaso propio: el fracaso ajeno.

Estudiar los fracasos ajenos nos ayuda a no cometer los mismos errores, y mejorar nuestra gestión, pero cuando queremos hacerlo nos encontramos con un gran problema: Ninguna empresa en su sano juicio publicita sus fracasos, a no ser que haya desaparecido y sus directivos y gestores no estén en activo.

Ahora podemos estudiar los problemas que tuvo Chrysler en los años 70, que estuvieron a punto de quebrar la empresa, o los motivos que hicieron desaparecer a Galerías Preciados, pero son gotas de información en el océano de la Historia Empresarial. Ahora bien, ¿cuánta información tenemos sobre las grandes batallas, los motivos de las victorias y las causas de las derrotas?.

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Las grandes batallas se han estudiado con gran intensidad por múltiples historiadores militares, analizando las causas, motivos y decisiones que llevaron a la victoria o derrota de unos de los bandos en conflicto. A la victoria de una organización humana, con unos objetivos, medios económicos, humanos y materiales dedicados al cumplimiento de las tareas encomendadas.

Esta última frase, ¿no recuerda profundamente a la definición de una empresa? Pues, si es así, para estudiar los motivos del fracaso de una empresa podríamos estudiar los motivos de las derrotas militares. Y quizá descubriríamos que un fracaso en la expansión de una empresa por falta de canales de distribución es tremendamente parecido a grandes sitios de ciudades que fracasaron en los siglos XVI y XVII.

Podemos aprender de la Historia militar y aplicar ese aprendizaje en nuestras empresas modernas, evitando cometer los errores que cometieron nuestros antepasados.

¿Problemas con la Competencia? ¡Consulta las Batallas!

Muchas empresas han tenido (y tienen) que luchar duramente para mantener sus cuotas de mercado, sus zonas de expansión, sus ampliaciones empresariales, etc. Igualmente, es común tener que decidir sobre alianzas empresariales, cuotas de producción entre filiales y objetivos a alcanzar. Es decir, el mundo empresarial se parece mucho a un campo de batalla con múltiples ejércitos en combate. Incluso en lenguaje empresarial está lleno de referencias bélicas (batalla, recursos, medios, logística, operaciones, victorias…).

Todas estas situaciones empresariales se producen constantemente, pero cuando intentamos encontrar casos reales de “batallas empresariales”, no los encontramos fácilmente. Entre otras cosas, porque las empresas son reacias a publicar extensas crónicas sobre sus fracasos e incluso sus éxitos son alterados para no dar pistas a la competencia sobre el modo correcto de solucionar problemas.

Así que, ¿cómo podemos estudiar casos pasados de gestión que nos sean verdaderamente de aplicación?

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La primera solución que se nos ocurre, el estudio de casos empresariales, parece ser la más fiable pero, a no ser que podamos fiarnos de la realidad que nos cuentan sus propios actores, puede aportar datos poco fiables. Sin embargo, existe una opción perfectamente documentada, estudiada y fiable, a poco que tengamos una mente dispuesta a ello: El estudio de las grandes batallas de la Antigüedad.

Porque, ¿qué hay más parecido a una expansión internacional con una “joint venture”de empresas locales, que la conquista del Imperio Azteca por Hernán Cortés? Llegó con una pequeña fuerza, pero con ventajas tecnológicas y de procedimiento (caballos, espadas de acero y técnicas de batalla desarrolladas en las guerras europeas), y se alió con pequeñas tribus locales mayas, enemigas de los aztecas, hasta conquistar su Imperio. Y si hablamos de una empresa que se expande aceleradamente mediante apalancamiento, ignorando las tendencias de mercado, ¿no se acerca peligrosamente a un “Desastre de Annual”, donde la falta de logística y la ignorancia de la situación condujo al mayor desastre militar español del siglo XX?

Todos estos casos militares de gestión de organizaciones están profusamente estudiados y analizados. Sólo es necesario trasvasar sus enseñanzas a la empresa moderna. Y para ello, nosotros, Marte & Minerva, nos hemos constituido. Para adaptar las experiencias militares, las grandes victorias y las absolutas derrotas, a la situación real de la empresa. De esta manera, proporcionamos formación sobre operaciones, técnicas y experiencias militares que las empresas pueden aplicar inmediatamente a su gestión estratégica y táctica.

Relaciones jerárquicas empresariales y Cine Bélico (I)

Esto es una operación militar: Nada sale según lo planeado” (Brian Singer: “Valkyrie”, 2008)

Supongamos… ¿Qué sucedería si pusiéramos en el mismo equipo a todas las estrellas futbolísticas –Messi, Cristiano Ronaldo, Ribery, Ibrahimovic, Robben, Lahm…-? Que posiblemente podrían estar predestinados a la derrota al haber muchos líderes y muy poco espíritu de equipo (en otras palabras: “Muchos jefes y pocos indios”). Exactamente lo mismo pasa con las empresas, como sucede en una Sección de Infantería o en un Pelotón de Fusileros: Si colocas a más oficiales (o Suboficiales) que soldados, la cohesión grupal se desmorona, la coherencia jerárquica se difumina y la cadena de mando llega a ser inexistente ya que no se llega a identificar (ni a empatizar) quién da la orden o quién debe de acatarla, en situaciones que requieren decisiones en décimas de segundo.

Cine Bélico 1

El Séptimo Arte es una fuente inagotable de casos prácticos y ejemplarizante al máximo exponente. Y, en concreto, el cine bélico, familiarmente nuestro “cine de guerra”, que es más que ilustrativo en el tema que nos atañe. Podemos encontrar ejemplos de un óptimo trabajo en equipo (“Más Allá del Valor”, Ted Kotcheff, 1983) o su reverso oscuro (“Platoon”), de lo cancerígeno que puede ser una oveja negra, como en “La Brigada del Diablo” (Andrew W. MacLaglen, 1968), o varias, como en “Doce del Patíbulo”) y/o de lo pernicioso que puede resultar un individualismo contestatario (“Tigerland”, Joel Schumacher, 2000). Películas que hablan de indisciplina (“La Colina”, Sidney Lumet, 1965) y de disciplina (Lewis Milestone: “Pork Chop Hill”, 1959), de líderes a la fuerza (“Casco de Acero”, Samuel Fuller, 1951) y de líderes natos (“Cuando Éramos Soldados”, Randall Wallace, 2002), de obediencia por el miedo (“Enemigo a las Puertas”, Jean-Jacques Annaud, 2000) y de obediencia por el deber y el carisma (“Das Boot”, Wolfgang Petersen, 1981). En resumen, no hay mejor género cinematográfico para tratar lo divino y lo humano, ejemplarizando el trabajo empresarial.

Iremos tratando estos asuntos en sucesivos post. Porque como en cualquier guerra, en cualquier empresa querremos ganar. Aspiraremos a la victoria. Y eso es lo que Marte & Minerva pretende que se alcance.

Emocionar al adversario, la clave de la negociación.

Seguramente todos los que sean padres o tengan niños cerca han soportado en alguna ocasión la presión de un niño que clama atención repitiendo constantemente aquello de “me aburro”. Según los últimos estudios realizados sobre Hiperactividad en la infancia, lo curioso de este comportamiento reside en que el niño no sabe expresar sus sentimientos de otra manera y tan solo conoce esa palabra para quejarse o advertir al entorno de su malestar.

El ejemplo no es baladí. En la actualidad, la información, la comunicación y interactividad, nos han hecho pensar que somos capaces de gestionar todos los impulsos que nos llegan del exterior en forma de noticia, imagen, conversación… creyendo y confiando en un instinto e intuición para la respuesta, que por otro lado pocas veces satisface el objetivo final: Comunicar.

Comunicando

El lenguaje estructura las percepciones, los pensamientos, las emociones, las ideas y los conceptos, y por tanto nos permite intuir una situación, deducir un problema o solucionar un conflicto.

El cerebro humano tiene la capacidad de emocionarse no solo con los sentidos sino con la imaginación y el lenguaje. La comunicación es la fuente de la que beben y han bebido los grandes oradores para persuadir, los grandes publicistas para convencer y los grandes negociadores para estabilizar. La capacidad de emocionar al adversario, de invertir una negociación a nuestro favor a través de la comunicación y de el arte de influir en el otro, no es algo innato, y debe ser cultivado en función del adversario, jefe, empleado, colaborador, público, amigo, amante o pareja. Los instintos y las emociones dirigen gran parte de nuestro pensamiento, y así podemos por tanto decir que dirigir voluntades depende de nuestra capacidad para expresar y emocionar al otro satisfaciendo nuestras expectativas como si fueran las suyas propias.

¿Decisiones? Rápidas, por favor

¿Cuántas veces hemos asistido a reuniones interminables donde se pretendía obtener una decisión, y al final, después de muchas horas, sólo hemos obtenido la promesa de un futuro análisis de la situación y una cita para la siguiente reunión?

Es una lacra permanente en muchas organizaciones, la incapacidad de seguir un ciclo definido y realista para tomar decisiones. RMP negocMuchas veces nos perdemos en el análisis de los detalles en lugar de marcarnos un objetivo claro y seguirlo sin desviarnos. Esa simple premisa es la clave de unos resultados correctos. Y si somos capaces de marcar un objetivo y seguirlo, ¿cuántas veces nos retrasamos en la búsqueda de más y más información en la confianza de que cuanta mayor información, más fácil y cómoda será la decisión final? Y nos atascamos en la búsqueda de detalles inútiles que retrasan el momento decisivo de la acción.

Si queremos ser efectivos, la mejor premisa es aplicar las lecciones efectuadas en la Historia, y entre ellas, una de las más comunes dice que “Un buen plan para HOY es mucho mejor que un plan perfecto para LA SEMANA QUE VIENE”